El dream team de la gestion se compromete a mejorar la calidad de la informacion expuesta en este blog, realizando una mejor reflexion de los temas expuestos.

Dilema del Prisionero

El juego del prisionero nos presenta el comportamiento de los individuos y la racionalidad de sus decisiones en contextos en los que las elecciones de cada uno afectan al resultado obtenidos por todos.



Es considerada actualmente como la mejor metodología para solucionar problemas. Fue creada en 1980 por los profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, quienes empeñados en la creación de una metodología de negociación eficiente, es decir, una metodología que permitiese que las partes quedaran contentos y que por lo tanto cumplieran el acuerdo.


Modelo del diagrama de Harvard

Se investigo cuáles eran las tácticas comunes entre los negociadores exitosos y cuáles eran las tácticas de aquellos que no lo eran.

Que es el MAAN


MAAN es un nemotécnico (sistema utilizado para recordar una secuencia de datos, nombres, números,) de 'Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado'. En español simple es identificar claramente que es lo que se tiene antes de iniciar la negociación ¿Para qué? Para que no termines con menos de lo que tenías antes de negociar. Esto puede parecer absurdo, pero probablemente mas de una vez te paso o te han contado que alguien fue a negociar y salió peor de lo que estaba, esto porque no conocía su MAAN o tenía un MAAN débil. Es importante conocer el MAAN porqué se debe tener claro que negociar es un proceso costoso, que busca el beneficio de ambas partes. Consume tiempo y energía y si la diferiencia entre lo que tienes y puedes ganar no se paga con el desgaste de la negociación conviene no negociar. Tan o mas importante que conocer tu MAAN es conocer el MAAN de la contraparte, porque se debe realizar el mismo análisis ¿Le convendrá negociar? .Existen negociaciones absurdas entre alumnos y profesores para suspender o posponer una prueba. ¿Cuál es el MAAN del alumno? ¿Cuál es el MAAN del Profesor? ¿Cuantas veces se pospone el control y cuantas veces no? Este es un claro ejemplo de un MAAN débil versus un MAAN fuerte.


Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos. Aquel que diga que en su organización no los tiene, algo está pasando y lo más probable es que su crecimiento se este frenando por que las personas no están involucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni intercambios de información con sus compañeros de labores para lograr los objetivos del equipo y la organización. Los conflictos actúan como catalizador para mejorar los desempeños de las personas y por ende de las organizaciones. La administración moderna, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas, en conclusión, el objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos como manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos de trabajo.


Relación entre conflicto y rendimiento

Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto dependiendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la organización, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en una organización, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional. Por otro lado, podemos comentar y especialmente se ha observado en las organizaciones de la zona norte de nuestro país, que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mínima, realmente hace que el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organización sea deficiente e inclusive hasta negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están trabajando o en todo caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observó que en la vida cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que pasa es que sus esfuerzos caen en saco roto, se pierden por el hecho de no poder concretarse por diversos factores, la mayoría de los cuales es por la falta de enriquecimiento de las ideas, por la no-implementación de la misma, por la falta de apoyo de sus compañeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro del equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato de las propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su implementación por los confuso que pueden ser, y por la falta de identificación con los objetivos del equipo y de la organización. Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se ha observado que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de sus propios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se formó el equipo de trabajo, además de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situación puede poner en peligro la sostenibilidad de la organización.on


Los grupos no se vuelven equipos sólo porque alguien los denomina así. Y los valores del trabajo en equipo no aseguran que un equipo de desempeñe bien. Entonces, ¿qué es un equipo? ¿Cómo se puede saber si la opción del equipo tiene sentido, y qué pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de su éxito?.


La esencia de un equipo es el compromiso compartido. Sin ello, los grupos se desempeñan como individuos; con ello, se vuelven una poderosa unidad de desempeño colectivo. Los mejores equipos invierten muchísimo tiempo en dar forma a un propósito del cual puedan adueñarse. Y traducen el propósito en metas específicas de desempeño. Y los miembros se apoyan y se hacen responsables unos ante otros. La distinción fundamental entre equipos y otras formas de grupos de trabajo está en el desempeño. Un grupo de trabajo se basa en la contribución individual de sus miembros para su desempeño colectivo. Pero un equipo se esfuerza por algo mayor a lo que los miembros individuales podrían alcanzar. Un equipo eficaz siempre es mayor que la suma de sus partes. Los autores identifican tres tipos de equipos: los que recomiendan cosas (grupos de tarea o de proyectos), los que fabrican o hacen cosas (grupos de manufactura, operaciones o marketing), y los que ejecutan cosas (grupos que supervisan alguna actividad funcional importante). Para los ejecutivos, la clave está en saber alentar el desarrollo de equipos en el lugar y tiempo correctos para que la organización alcance un desempeño óptimo.

Wikispaces

Examina tu modo de trabajar y aprovecha un nuevo abanico de oportunidades de crecimiento laboral.


Ha sido nombrada este año la mejor empresa para trabajar en EE.UU. y recibe cada día unas 1.300 solicitudes de empleo pero, a medida que crece, Google tiene más difícil integrar a los nuevos trabajadores en su original cultura corporativa.





Los altos salarios y flexibilidad laboral de los “googlers“, como se conoce a los empleados del buscador, atraen cada año a miles de trabajadores y la compañía cuenta ya con una plantilla de casi 20.000 empleados y 50 sedes en todo el mundo.
La más reciente se abrió el pasado mes en Buenos Aires para atender el negocio en España, América Latina e Italia.

Un 99% de sus trabajadores recibe opciones sobre acciones de la empresa. Los títulos de Google han multiplicado por cuatro su precio desde que empezaron a cotizar en 2004 y pese a su retroceso a comienzos de año ahora cotizan de nuevo cerca de los US$ 600.
A ello se suman ventajas laborales que van bastante más allá de lo habitual en EE.UU., como formación pagada (US$ 8.000 anuales por empleado), ayudas para guardería o costos de adopción (US$ 5.000 anuales) y una subvención de US$ 5.000 para aquellos que compren un automóvil híbrido.

En Googleplex, la sede de la firma en Silicon Valley, los empleados disfrutan del sol californiano en restaurantes al aire libre –el campus cuenta con 11 cafeterías– donde la comida y bebida es gratis y la calidad muy superior a la de los establecimientos de la zona.
La sede, sembrada de futbolines y áreas para el descanso, cuenta con un servicio de masajes, lavandería, tintorería, gimnasio y sala de cine y es frecuente que los empleados lleven sus perros a la oficina.

Pero lo que atrae a muchas personas con talento a Google es la flexibilidad: los empleados pueden dedicar un 20% de su tiempo a ideas propias relacionadas con el buscador y fomenta la movilidad interna para que todos encuentren la tarea más satisfactoria.
“Google es una empresa inusual y algunos ejecutivos tienen dificultades para adaptarse a nuestro estilo de trabajo”, reconocía el consejero delegado del buscador, Eric Schmidt, en un reciente encuentro con la prensa al que acudió Efe.

“Nuestro rápido crecimiento sigue siendo un problema”, dijo el directivo, que considera que el gran tamaño supone una dificultad a la hora de trabajar de forma eficiente e integrar a nuevos empleados.
Los problemas han aumentado cuando Google ha adquirido otra empresa, como fue el caso de la firma de publicidad online DoubleClick, su mayor compra realizada hasta el momento y que, según Schmidt, aún está siendo digerida por el buscador.
Para Alberto Arebalos, director de comunicación de Google para América Latina, el estilo de trabajo que el buscador tenía en sus comienzos no se ha perdido pese a que ahora es una gran multinacional.


“Google no nació como una empresa sino como un proyecto universitario y sus fundadores –Sergey Brin y Larry Page– se han esforzado por mantener ese espíritu”, dijo Arebalos a Efe.
Para Arebalos, que se incorporó hace un año a la compañía y trabaja desde la oficina de Buenos Aires, “la cultura empresarial no se ha diluido” pese al rápido crecimiento, en gran parte porque los criterios de selección de personal se han hecho más estrictos.

La empresa, famosa por sus duras pruebas de selección y eternas rondas de entrevistas, pone cada vez más atención en estimar lo que Arebalos califica de grado de “Googleness” del candidato.

“Es esa capacidad de compartir esa cultura corporativa y sumarse a un equipo y es una de las principales cualidades que se valoran durante las entrevistas”, dijo Arebalos. “Y a medida que hemos ido creciendo el filtro ha sido más grande”, añadió.

Fuente:
http://www.noticiasdot.com/

Coordinar de la mejor manera un grupo de trabajadores no es fácil. Velar por el buen trato y la excelente comunicación son requisitos importantísimos para lograr la colaboración de un equipo y obtener los mejores resultados
Definitivamente mucho se ha hablado y mucho se hablará de este tema que es de suma importancia dentro del desarrollo del estudio del personal en una empresa. Nos referimos al trabajo en equipo y a las funciones del líder del mismo, una vez más. En pleno siglo XXI es innegable que una organización que no dedique esfuerzos para que sus trabajadores se apoyen y ayuden mutuamente y puedan elaborar mejor su trabajo, está condenada a no sobrevivir.

Son muchos los beneficios que otorga a una empresa un buen trabajo en equipo. Dentro de ellos, podemos destacar que se mejora la participación de los empleados dentro de la empresa y se incrementa el apoyo gerencial. Esto porque los individuos sienten que hacen parte de la organización y por ende harán mejor sus labores y la gerencia, por lo tanto, debe ofrecer todas las ayudas necesarias para la consecución de éste propósito.


Así mismo, el compromiso hacia la empresa por parte de los trabajadores aumentará al saber que están colaborando en su desarrollo, se mejorará la atención al cliente y por ende la satisfacción del mismo, se mejorará la calidad de la mano de obra al realizarse las labores de forma correcta y el costo de ésta última se reducirá, al no tener que estar buscando continuamente nuevos trabajadores.

Un grupo siempre tiene que estar comprometido con la consecución de metas y objetivos comunes y, por tal razón, la relación de cada uno de los miembros del equipo debe ser la mejor, para evitar que se desvíen de los propósitos iniciales y se genere un mayor grado de confianza y gran autoestima por parte de todos los participantes del grupo.

Como es normal, siempre debe existir una persona encargada de dirigir y liderar un equipo. El jefe debe colaborarle a todos los individuos que tenga bajo su cargo, enseñándoles los mejores métodos para la elaboración de los trabajos y las mejores técnicas para la solución de posibles inconvenientes. Debe ser un aliado en vez de un enemigo y debe guiar y enseñar en vez de castigar.

El jefe debe ser el encargado directo de motivar a sus empleados y no realizar lo contrario, es decir, dividir a los integrantes del equipo y hacer que las actividades se realicen individualmente generando que los trabajadores se sientan desamparados y sin las garantías necesarias que les permitan desarrollar sus labores de la mejor manera.

Liderar no es castigar ni oprimir, es enseñar y guiar un grupo para que logre el éxito deseado.

El líder del grupo debe velar porque sus trabajadores siempre realicen bien su trabajo, otorgándoles ciertas responsabilidades que conllevarán a que el equipo se sienta más comprometido con lo que debe hacer y no defraude la confianza que el jefe a depositado en ellos. Así mismo, éste debe dar a sus colaboradores todo lo necesario para la consecución de las metas y el éxito de los objetivos trazados.

Motivar a los empleados, guiarlos por el camino correcto, enseñarles todo lo que esté a su alcance para que triunfen, comunicar de buena manera las expectativas y las órdenes que se vayan a dar, escuchar las inquietudes que puedan surgir y retar a los trabajadores para que demuestren todo su potencial, son algunas de las actividades y funciones que debe cumplir a cabalidad un buen líder de un equipo.

Así como un vendedor debe convencer a su cliente que compre el producto que está ofreciendo, el líder debe "vender" la idea y la visión que éste tiene del trabajo que se piensa realizar. Debe motivar a sus colaboradores para que estos exploten todo el potencial que aún no han dado y explicarles que todas las ideas que surjan, así sean pequeñas, ayudarán para que se consigan de la mejor manera los resultados deseados.

Por tal razón, el nivel de comunicación del líder con su grupo de trabajo debe ser el mejor. Como lo dijimos antes, tiene que comunicar su idea de qué se debe hacer y cómo se va a hacer, propender porque sus actos siempre sean los correctos, esto para dar buen ejemplo y velar porque la forma en que comunica y dice las cosas sea la mejor posible, sin regaños y con total entendimiento.

No sólo comunicar sino escuchar también, es una de las tareas que debe cumplir a cabalidad un líder. No juzgar antes de oír la versión de las personas implicadas en algún problema y ponerse en los zapatos de sus trabajadores para entender mejor las posibles exigencias de éstos, son funciones que debe cumplir correctamente y muy seguramente se ganará el respeto y la confianza de sus empleados.

¿Que es el COACHING?


El coaching se define como una asociación profesional que refuerza el logro de resultados extraordinarios basados en los objetivos fijados por el individuo, equipo u organización, proporcionando un espacio seguro, confidencial, energético y creativo para ahondar en el aprendizaje, acelerar la acción y mejorar el rendimiento.

Las herramientas del Coach incluyen el diálogo creativo, la retroalimentación honesta y el interrogatorio intuitivo, lo cual da como resultado adicional unos empleados y grupos que han interiorizado nuevas habilidades y son ahora independientes.

En términos generales se puede decir que el coaching es:

- Un proceso confidencial donde todo queda entre el coach y el cliente;

- Trabajar con personas de éxito para moverlos a niveles excepcionales, o ayudarlos a tener un crecimiento rápido, aunque también puede ser utilizado para sobrellevar problemas;

- Una técnica probada para sacar lo mejor del rendimiento de las personas;

- Un proceso de crecimiento continuo del cliente en conciencia y responsabilidad;

- Un proceso orientado a la acción y focalizado en el logro;

- La creencia de que el cliente tiene las respuestas pero muchas veces no puede verlas;

- Una metodología basada en mirar hacia delante que construye sobre las habilidades del cliente y asiste al cliente a moverse entre temas;

- Una relación en el tiempo (a menudo corta, a medio plazo)

- Más que un consultor que juega un papel de experto con el cliente para aportar metodología y conocimiento a una situación particular


Sin embargo, hay veces en las que el coaching se puede confundir con otras cosas, por lo que a continuación voy a listar algunas cosas que NO ES el coaching:


  1. NO ES una terapia donde se trata con personas que necesitan ayuda para estar emocionalmente sanos;
  2. NO ES dar consejo o servir como consultorio;
  3. NO ES un proceso pasivo o de validación;
  4. NO ES parte de un proceso de retroalimentación, clasificación, etc.;
  5. NO ESTA dirigido por la gerencia de una empresa;
  6. y sobre todo, NO ES acerca del coach


Fernando flores

Ingeniero Civil Industrial, Doctor en Filosofía del Lenguaje, Político, Empresario y Emprendedor

Se ha tendido a asociar los equipos de alto desempeño con resultados sobresalientes, con llegar más allá de las metas que se tienen. Sin embargo, no se ha puesto real atención a cómo se llega a dichos resultados. ¿Será que no importa que se obtenga lo esperado, por medio de altos niveles de stress y de relaciones interpersonales de desconfianza? Pienso que lo que define a los Equipos de Alto Desempeño no son sólo los buenos resultados, sino que además, y más importante aún, el cómo se llega a ellos. Estos equipos debieran sustentarse en dinámicas en las que prevalecen la positividad, el optimismo, la confianza, la buena comunicación y la escucha activa, entre los
principales, que propician un ambiente de trabajo más expansivo y flexible, y que al mismo tiempo, permite estar más preparado para la incertidumbre presente en forma permanente en los negocios de hoy.


Para que estas dinámicas sean provechosas para el equipo y no se conviertan en factores que sólo facilitan un ambiente distendido de trabajo, es importante contar con la gente adecuada. Se necesita a personas que se motiven, se identifiquen y se apropien tanto de los objetivos y metas del negocio como del trabajo en equipo. Con esto me refiero a que se debe tener gente que esté alineada a los fines y valores de la organización, porque allí residen las bases y los límites en los que pueden desenvolverse, y no sólo eso, sino que también se sientan “parte de” como un aporte real, ya que ello permite que se hagan responsables del logro de los objetivos y se
comprometan con ellos.

Ahora bien, es cierto que en general existe un temor a “soltar el control”, pero si se cuenta con personas que se han adueñado de los propósitos de la organización y se sienten parte importante del equipo, se hace más factible que asuman una autonomía responsable de lo que hacen. Ello implica haber contratado a personas que se autolideran, que tienen conciencia de sus fortalezas y debilidades, que se abren hacia nuevos aprendizajes, que no
temen innovar, y que ven en el trabajo en equipo como un medio de interacción donde se puede aportar y aprender de los otros.

Tener conocimiento de las propias capacidades propicia reconocer las de los demás y ver en ello la oportunidad de complementarse unos con otros, para la consecución de los objetivos. Es importante ver en los equipos una oportunidad de desplegar las potencialidades individuales, y no como fuente de competitividad, sino como fomento de la colaboración y la creación del ambiente de confianza para lograr la coordinación de las acciones. Esto permite contar con un mayor repertorio de posibilidades de actuación y así tener más herramientas
para adaptarse de modo más rápido y eficaz a los continuos cambios y desafíos que pone el medio, la competencia y las propias urgencias de resultados.

Las personas que componen los equipos despliegan altas habilidades relacionales, por medio de las que pueden comunicarse, plantear ideas y objeciones, así como escuchan críticas y opiniones; todo ello, porque no se pierde de vista el objetivo común y el rol de cada uno para su consecución. Así se va logrando una conectividad comunicacional alta, que conjuga lo mejor de cada persona, así como las capacidades del equipo en su totalidad,posibilitando que la alta efectividad sea mantenida en el tiempo.


También aparece para los integrantes del equipo la posibilidad de potenciar sus fortalezas y de desarrollar nuevos recursos, lo que a su vez, mantiene a las personas más motivadas con el trabajo, que ahora puede ser percibido además, como un lugar de crecimiento, no sólo a nivel profesional, sino que también personal.

Con esto surge el desafío para las áreas de gestión de personas, de darse cuenta que hoy en día las personas buscan en el trabajo objetivos desafiantes de los cuales hacerse cargo, un equipo del cual sentirse parte,un ambiente agradable para desenvolverse y posibilidades de desarrollo de competencias en los distintos niveles.Son estos los caminos que permiten hablar posteriormente de resultados sobresalientes. Se hace necesario poner atención en las inquietudes de las personas, no sólo para que trabajen más felices, sino que para propiciarles las
condiciones óptimas para que puedan potenciar al máximo sus recursos, para así ser más efectivos a la organización. Esto último, sin perder de vista el alineamiento con la empresa, sus principios, objetivos y la cultura de alto desempeño que deriva en resultados sobresalientes.

Juan Pablo Gevert R.

Gestión del conocimiento (KM, en inglés Knowledge Management)

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"Se refiere a los métodos y herramientas de software que permiten identificar y capitalizar el conocimiento de una empresa especialmente para organizarlo y distribuirlo. "


Por lo general se hace una distinción entre el conocimiento tangible (también llamado conocimiento explícito) de la empresa, que se encuentra en las bases de datos o en todos los documentos impresos o electrónicos, y el conocimiento tácito (también llamado conocimiento intangible), formado por el conocimiento, la experiencia y las competencias de todo el personal (por eso se denomina "recursos intangibles"). El rendimiento de una empresa depende directamente de las competencias, la experiencia y los conocimientos comerciales individuales, aunque rara vez es compartido por todas las personas.
Los recursos humanos de una empresa son lo que determina la fuerza, la capacidad de reacción y la dinámica o, más precisamente, el trabajo común de estas distintas personas. El término inteligencia colectiva, que se ha vuelto cada vez más común en la literatura, ejemplifica claramente el hecho de que el funcionamiento correcto de la empresa depende en gran medida de tener información útil disponible en el momento adecuado.
Se puede añadir que, con el desarrollo de las tecnologías de información y comunicación, el lado negativo puede ser el exceso de información (a veces denominado contaminación de información o hasta acoso textual): "demasiada información extermina la información".
Por lo tanto, el propósito de un proyecto de gestión del conocimiento es identificar, capitalizar y evaluar los recursos intelectuales de la empresa al involucrar a todo el personal.
El proyecto de gestión del conocimiento está estructurado en cinco etapas, que se conocen a menudo como "el círculo virtuoso de la gestión del conocimiento":
  1. Obtener el conocimiento

  2. Preservar el conocimiento

  3. Evaluar el conocimiento

  4. Crear y compartir el conocimiento

  5. Actualizar el conocimiento

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